Peter Hinssen startte zijn eerste bedrijf in 1995, verkocht het vijf jaar later aan Alcatel en begon meteen opnieuw. Driemaal. Vandaag reist hij de wereld rond met een rugzak vol keynotes voor CEO’s van Apple tot PayPal, trekt hij met Next Works ondernemers mee naar Silicon Valley en Hangzhou, en schrijft hij boeken die CEO’s wakker houden. Zijn zesde, The Uncertainty Principle, pleit voor iets radicaals: onzekerheid niet als vijand behandelen, maar als wapen.
Een website bouwen voor de wereld die wist hoe
Peter Hinssen begon zijn professionele leven als ingenieur bij Alcatel, een telecombedrijf van 400.000 mensen. Achter zijn uren was hij gefascineerd door iets dat zijn baas “Mickey Mouse Technology” noemde: het World Wide Web. Die baas geloofde niet dat er ooit iets van zou worden. Peter bouwde websites en zag er een markt in. In 1995 stapte hij op en startte zijn eerste bedrijf.
De vergelijking met nu is voor hem niet ver gezocht. Wat het internet was voor zijn baas in 1994, is AI voor een deel van de zakelijke wereld vandaag. Hetzelfde patroon van sceptici die blinken, gevolgd door sectoren die van het ene op het andere moment weg zijn. “Als je dan eventjes blinkt, is die industrie weg,” zegt hij. Hij trekt die les breed: de kansen liggen altijd aan de kant van wie de technologie serieus neemt voor iedereen er aan toe is.
Drie startups: 2 uit 3 is niet slecht
Zijn eerste bedrijf groeide snel, bouwde voor klanten als DHL een worldwide tracking systeem en werd vijf jaar later teruggekocht door Alcatel. Zijn tweede bedrijf was corporate streaming video. Het idee was goed, de timing niet: vier jaar te vroeg, te weinig bandbreedte, te weinig klanten. Dat bedrijf verkochten ze voor één symbolische euro aan Proximus om een faillissement te vermijden.
Hij beschrijft die periode als een van de moeilijkste in zijn carrière. De slaapproze nachten, de confrontatie met jezelf, de vraag of de eerste keer succes gewoon geluk was. “Wat als ik dat niet kan?” Maar die twijfel dreef hem naar een derde startup, ditmaal in cloudoplossingen voor Europese logistiek. Dat bedrijf gingen ze naar de beurs mee, 2007, Toronto en Nasdaq, vier jaar beursgenoteerd, en verkochten het daarna voor een mooie exit.
De les die hij meeneemt is niet dat hij twee van de drie heeft gewonnen. Het is dat timing minstens zo zwaar weegt als idee. “Je moet een lucky break hebben soms als ondernemer om het verschil te maken.”
De beurs: leuker om naartoe te gaan dan om op te staan
De beursintroductie noemt Peter het leukste wat hij professioneel heeft gedaan. Niet de beursgenoteerde periode erna. Als je eenmaal beursgenoteerd bent, willen aandeelhouders zekerheid en rust. Je kunt minder risico’s nemen, minder radicale keuzes maken. Een kwartaalcijfer is geen long game.
Na vier jaar, een financiële crisis en de nodige vermoeidheid bij de drie oprichters, werd het bedrijf verkocht in een weekend. Letterlijk. De deal moest afgerond zijn voor de Europese beurzen maandagochtend openden, want beide partijen waren beursgenoteerd en de onderhandelingen waren beursgevoelig. Ze sloten de kimono open op zaterdagavond en dronken champagne vlak voor de bel.
Innovatie voor KMO’s: maak er gewoon tijd voor
Peter krijgt regelmatig de vraag hoe een ondernemer van tien mensen aan innovatie toekomt als hij zijn broek al nauwelijks rechthoudt. Zijn antwoord is simpel en direct: je moet er tijd voor inplannen, of het gebeurt niet.
Hij geeft als voorbeeld een AI-tool voor dakwerkers waarmee ze via Google Maps automatisch een offerte kunnen genereren. Geen academische innovatie, maar een concreet uur terug per offerte. Hij ziet hetzelfde potentieel in vrijwel elke sector. Wie nu geen discipline inbouwt om nieuwe tools te bekijken en te proberen, riskeert over vijf jaar te begrijpen waarom concurrenten zo veel makkelijker en sneller werken.
NextWorks: innovatie moet je aanraken, niet alleen horen
Via NextWorks, opgericht samen met Steven Van Belleghem, neemt Peter groepen van twintig tot veertig ondernemers mee op innovatietours naar Silicon Valley, Boston, Londen, Beijing, Shanghai, Hangzhou. Niet voor een rondleiding, maar voor een aanraking.
“Je kan erover vertellen, je kan erover lezen, maar als je het voelt, dat is van een heel andere dimensie.” De tours combineren bedrijfsbezoeken bij Anthropic, OpenAI, Xiaomi en Alibaba-clusters met avonden aan tafel waar de gesprekken echt beginnen. Een van de hoogtepunten is de Youth Tour, waarbij ondernemers hun kinderen van achttien jaar en ouder meenemen. Dit jaar was de bestemming China, twintig ondernemers en twintig jongeren. Van de twintig ouders waren er maar twee al in China geweest.
China versus Silicon Valley: breedte versus diepte
Wat hem in China het meest treft is niet de omvang, maar de breedte van de AI-toepassing. In Silicon Valley draait alles rond large language models, generatieve AI, chatbots. In China wordt AI geëmberd in maakindustrie, fabricage, logistiek. Hij bezocht de fabriek van Xiaomi, die naast smartphones nu ook auto’s maakt, en omschrijft het als een dark factory: bijna volledig geautomatiseerd, nauwelijks mensen te zien op de werkvloer.
Zijn conclusie voor Europa: we gaan de strijd met Silicon Valley in AI-modellen waarschijnlijk niet winnen. Maar in industrie, voedsel, gezondheid en maakindustrie liggen kansen waar we onze eigen weg kunnen vinden. Het Draghi-rapport zei hetzelfde twee jaar geleden. Dat de implementatie sindsdien nauwelijks op gang is gekomen, maakt hem bezorgd zonder hem te demotiveren.
AI op het werk en in het schrijven
Peter gebruikt AI intensief. Niet als curiositeit, maar als infrastructuur. Voor het vergaren van input, het bijhouden van relevante ontwikkelingen, het organiseren van een informatiestroom die zonder hulp onbeheersbaar wordt. Drie tot vier uur per dag informatievergaring is met AI te doen. Zonder gaat dat niet.
Voor zijn zesde boek, The Uncertainty Principle, gebruikte hij AI voor het eerst als klankbord tijdens het schrijven. De eerste vijf boeken schreef hij volledig alleen. Bij het zesde had hij twee gesprekspartners, ChatGPT en Claude, om vast te lopen te doorbreken. Wat hem verraste: hoe snel die AI hem begon te begrijpen. Op een gegeven moment wees het systeem hem op verbanden met thema’s die hij eerder had behandeld, relevanter dan wat een neutrale lezer zou hebben opgemerkt. “Op moment dat die AI jou als persoon beter begint te begrijpen, kan het ook veel sneller en accurater handelen.”
The Uncertainty Principle: maak van onzekerheid een wapen
Zijn boek vertrekt vanuit een observatie die iedereen herkent maar niemand graag hoort: de wereld wordt niet meer eenvoudiger. Technologisch, ecologisch, geopolitiek, sociaal. Dit is geen storm die overgaat. Dit is het nieuwe klimaat.
Het boek pleit voor drie dingen. Anticiperen: signalen oppikken, begrijpen wat er aankomt. Handelen: agile zijn, snel bewegen. En omgaan met fouten: de veerkracht opbouwen om te herstellen wanneer het fout gaat. De Uncertainty Principle is in het Engels verschenen en komt binnenkort ook in het Nederlands.
Wat hij anders had gedaan
Als hij zijn carrière opnieuw kon beginnen, zou hij sneller expertise inhuren op twee vlakken: HR en finance. Te lang heeft hij gedacht dat hij dat zelf wel kon regelen. Te laat zag hij dat experts op die domeinen de groei niet vertragen maar versnellen.
Zijn keynotes halen misschien 20% van de zaal in beweging. De andere 80% gaat naar huis, denkt aan een horrorfilm die ze hebben gezien en zet er de volgende dag niets van om. Die 20% haalt hij zijn energie vandaan.